關(guān)于兩化融合管理體系的本質(zhì)特征的一系列認識，首先，兩化融合管理體系其實就是創(chuàng)新管理體系，根據(jù)《信息化和工業(yè)化融合管理體系 基礎(chǔ)和術(shù)語》(GB/T23000-2017)中的定義：“兩化融合新型能力是指為適應(yīng)快速變化的環(huán)境，不斷形成新的競爭優(yōu)勢，整合、建立、重構(gòu)組織內(nèi)外部能力，實現(xiàn)能力改進的結(jié)果”。

    在五年以來的貫標實踐中，每個組織都在打造其獨一無二的“新型能力”。就像一個人的指紋或者虹膜一般，沒有任何兩份“新型能力”（及其規(guī)劃、目標、方案等）會完全一樣，更沒有任何成功的模式、路徑、成果可以借鑒。而且一旦目標實現(xiàn)，體系螺旋式上升，新的新型能力被確定，組織必須面對下一循環(huán)的全新挑戰(zhàn)。新型能力就是在具體企業(yè)的成長歷程中，順應(yīng)企業(yè)獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢的需求而產(chǎn)生的對原有能力的突破。

    這樣一來，“打造新型能力的全部過程”，就是創(chuàng)新，它包涵技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、模式創(chuàng)新或其組合等一系列的可能性。

    類比一下，質(zhì)量是產(chǎn)品和服務(wù)的屬性，創(chuàng)新是新型能力的效果；所以我們可以說，兩化融合管理體系是定位于創(chuàng)新管理的體系，或者說是“管理體系中有關(guān)創(chuàng)新的部分”。

    接著說第二點，打造新型能力是一個項目管理的過程，或是對項目組合進行管理的過程。

    美國項目管理協(xié)會(PMI)在其最新版的《項目管理知識體系指南》(PMBOK)中為項目所做的定義是：為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作?！俄椖抗芾碣|(zhì)量指南》(ISO10006)定義項目為：“由一系列具有開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動組成的，通過實施而達到滿足時間、費用和資源等約束條件目標的獨特的過程。”至于人們通常強調(diào)的項目的“一次性、獨特性、漸進性、不確定性”等特征，如上文所指出的，在打造新型能力的過程中有充分的體現(xiàn)。

    來到第三點認識：兩化融合管理體系標準與其它管理體系標準的運行方式存在截然不同。

    對一個達到基本運營條件的組織來說，它的產(chǎn)品、服務(wù)是明確的，“提供產(chǎn)品和服務(wù)的全部過程”就是組織運營的主體過程，這些過程必須相當而相對地穩(wěn)定和固化。借用華為徐直軍的一段話（來自微信）：“運營是瞄準業(yè)務(wù)目標，周而復(fù)始地沿著流程轉(zhuǎn)，通過持續(xù)、周期性的業(yè)務(wù)運營管理活動，以達成業(yè)務(wù)目標。”

    相應(yīng)地，“環(huán)境因素”和“危險源”是通過對組織運營過程進行分析而識別判斷出來的，它們也不會輕易變化。

    投射到實際的管理工作中也就是說，老三標的運行體現(xiàn)于組織的日常工作，人們已經(jīng)擁有一套常規(guī)的管理制度、組織方式、理論和思想進行支撐。

    但是兩化融合管理體系不同，并非組織的日常管理所能涵蓋，反而涉及到一個個從“無”到“有”的創(chuàng)新，這個過程需要“額外的”資金、技術(shù)、人員、設(shè)備等投入，需要啟動針對產(chǎn)品（及服務(wù)）、流程、組織、模式等變革，還需要根據(jù)外部環(huán)境不斷地調(diào)整目標和升級方法，更要涉及與管理體系之外的復(fù)雜巨系統(tǒng)的互動并受其直接影響......而且這些過程持續(xù)循環(huán)、永無盡頭。

    既然如此，為了對兩化融合管理體系的建立、運行和改進加以支持，就需要找到或開發(fā)一套相應(yīng)的知識和經(jīng)驗，方法論和工具箱。

    將新型能力的打造定位為項目或項目組合管理的過程，使得我們可以采用現(xiàn)成的一系列項目管理理論和工具。特別是，參考美國項目管理協(xié)會研發(fā)的OPM3模型（組織項目管理成熟度模型），為實施和運行兩化融合管理體系的企業(yè)定義出一套通用的“最佳實踐”集，并基于此提供相關(guān)的實用知識和自我評估標準，以及相應(yīng)的能力提升路徑。更進一步，其實應(yīng)該采用更為徹底的系統(tǒng)觀來解構(gòu)兩化融合管理體系。